C’était la veille du jour de l’an 2004, un mercredi soir. Les lumières du centre de conditionnement physique étaient fermées et seulement le blanc de la neige éclairait la salle par les grandes vitrines qui donnaient sur le stationnement désert. Je marchais au milieu des machines de musculation, me retournais avant de fermer la porte … une dernière fois.

Ma carrière de kinésiologue-entrepreneur venait de prendre fin et je me sentais comme un écrivain qui termine un livre; un étrange mélange de sentiment de devoir accompli et de mélancolie. J’étais bel et bien arrivé à l’épilogue de mon périple dans le monde de l’entrepreneuriat.

J’ai été co-actionnaire de la firme Actiforme Consultants pendant presque douze ans. J’ai pu observer, à travers le prisme de mon entreprise, l’évolution considérable de la kinésiologie, science pratiquement inconnue de la population à la fin des années 80. Je me suis aussi vu évoluer en tant que kinésiologue, en tant qu’entrepreneur, et en tant qu’homme.

J’ai connu l’euphorie du démarrage d’entreprise, l’angoisse de la crise de survie, la quasi-panique de la crise de croissance, la fierté d’être aux commandes d’une entreprise génératrice d’emploi, les questionnements des temps d’incertitude, la satisfaction d’avoir traversé des périodes de grandes turbulences et, finalement … un très grand sentiment d’humilité.

Probablement le même que celui du cultivateur face à la nature. Lui qui, à l’automne, réalise pleinement que sa récolte est le fruit de son dur labeur, des bonnes conditions climatiques et … d’un peu de chance. Et en affaires, c’est un peu comme en agriculture : plus on prend de l’expérience, plus on devient humble. Et l’humilité est le hall d’entrée de la sagesse.

Abraham Lincoln disait: " Si je disposais de six heures pour abattre un arbre, je consacrerais les quatre premières heures à aiguiser ma hache ", et il avait bien raison. La période de préparation doit d’abord être introspective : elle doit débuter avec un questionnement personnel.

L’entrepreneur doit essentiellement se poser deux questions :

Première question : ai-je les aptitudes d’un entrepreneur ?

Pour être un bon entrepreneur, je pense qu’il faut posséder quatre attributs fondamentaux.

Vous devez connaître parfaitement tout sur le monde des souliers si vous fondez une manufacture de souliers ! Et je suis d’accord avec le célèbre auteur en management Henry Mintzberg, qui ne croit pas beaucoup aux " gestionnaires  professionnels " :

"ils arrivent dans une boite en connaissant peu de choses sur ce qu’on y fabrique ou offre comme services".

Pour réussir une entreprise en kinésiologie, il faut d’abord être un bon ou une bonne kinésiologue !

L’entrepreneur doit d’abord être capable de " lire " les gens comme le dit Mark McCormark dans son best-seller des années 80 " What They Don’t Teach You at Harvard Business School ". Le monde des affaires est un monde de contacts : contacts avec les acteurs de l’environnement interne (employés, collègues, collaborateurs) et ceux de l’environnement externe (clients, fournisseurs, banquiers, compétiteurs). Il est important de pratiquer l’écoute active et de bien décoder ce que nous disent nos interlocuteurs. Il ne faut jamais oublier que les décisions professionnelles et les décisions d’affaires se font sur la base du traitement de l’information que l’on extrait des communications avec notre entourage.

3) Communiquer et motiver

L’entrepreneur doit être capable d’insuffler sa passion et son enthousiasme aux gens qui le côtoient. Pour ce faire, il doit être capable de communiquer sa vision de façon claire et il doit ensuite motiver son entourage à la partager et à y travailler car, justement, la motivation est le moteur de leurs actions.

Mintzberg (1984) affirme d’ailleurs :

" Le dirigeant passe plus des deux tiers de son temps à parler et à écouter dans une situation où il est le point de convergence de nombreuses catégories d’interlocuteurs : supérieurs, pairs, collaborateurs, subordonnés … "

Les connaissances seules ne peuvent faire avancer une entreprise. Le modèle de Cardinal (2003) s’applique parfaitement en entrepreneurship. Charles Cardinal définit la compétence comme l’articulation synergique des trois qualités fondamentales de tout professionnel : les connaissances (le savoir), les habiletés (le savoir-faire) et les attitudes (le savoir-être).

Figure 1 : Cardinal définit la compétence comme l’articulation synergique des trois qualités fondamentales de tout professionnel : les connaissances (le savoir), les habiletés (le savoir-faire) et les attitudes (le savoir-être).

Les connaissances spécifiques de l’entrepreneur doivent être mises à profit à travers le filtre de la mission d’entreprise. L’entrepreneur doit être capable de synthétiser et de simplifier des concepts relativement complexes pour être capable de les opérationnaliser dans le contexte très spécifique de la mission de l’entreprise.

En deux mots, l’entrepreneur doit avoir un sens pratique pour être capable d’utiliser ses connaissances théoriques dans le but de réaliser la mission de l’organisation, le tout d’une façon conséquente avec les valeurs de celle-ci.

Deuxième question : est-ce la bonne période de ma vie pour démarrer une entreprise ?

Le contexte personnel et familial doit être propice. Fonder une entreprise, particulièrement en kinésiologie, implique un investissement personnel important en temps et un assez haut niveau de tolérance à l’incertitude.

Les heures et l’énergie consacrées à l’entreprise ne le sont pas à la famille ou au conjoint ou à la conjointe. Pas besoin d’élaborer là-dessus, mais c’est un aspect très important sur lequel on doit se pencher avant la fondation de l’entreprise.

Après le questionnement, l'action !

Le plan d’affaires est le résultat tangible de la période de préparation. En démarrage d’entreprise, comme en agriculture, la préparation est une condition essentielle au succès. Le fermier répare son équipement, planifie l’utilisation judicieuse de ses champs en coordonnant les rotations de culture, il calcule la quantité de semence, etc. De son côté, l’entrepreneur prépare son plan d’affaires. Il détermine qu’elle est sa mission et agence autour d’elle les objectifs et les stratégies pour y arriver. Il existe un bon nombre d’ouvrages sur la rédaction d’un plan d’affaires ; pour la plupart, ils se valent autant les uns que les autres. L’important est d’y mettre de l’énergie parce que le plan témoigne de la préparation de l’entrepreneur auprès des agents financiers et des partenaires éventuels de l’entreprise. On ne se prépare jamais assez car une fois l’entreprise lancée, on peut rarement faire marche arrière.

A ce point précis de la préparation du projet, on doit si possible impliquer un mentor dans la période de préparation. Le mentor apporte l’expérience et agit comme un  "accélérateur". Accélérateur au sens où le jeune entrepreneur sans expérience perd beaucoup de temps parce qu’il ne sait pas. Le mentor, lui, sait et peut ainsi faire épargner beaucoup de temps et d’énergie, ce qui accélère le développement de l’entreprise. Le professeur Charles Cardinal a joué ce rôle de mentor au sein d’Actiforme Consultants et ce, depuis le début.

La mission

L’approche conventionnelle recommande de commencer par l’écriture de la mission. Lors de l’élaboration de notre plan d’affaires en 1990, je me suis laissé influencer par Stephen Covey ; sa thèse est fondée sur l’importance des valeurs personnelles dans le leadership d’une entreprise. J’en ai déduit qu’après avoir fait un exercice d’introspection personnelle et avoir vérifié la compatibilité de ses valeurs personnelles avec celles de l’entrepreneurship, l’entrepreneur kinésiologue devait aussi énoncer les valeurs de son entreprise pour que celles-ci sous-tendent la mission, les objectifs et les stratégies.

Selon moi, les valeurs sont les racines de l’entreprise.

Les valeurs de l’entreprise, sa mission, ses objectifs et sa stratégie forment la pyramide du leadership. La pyramide du leadership est la boussole de l’entrepreneur-kinésiologue. C’est un guide, un point de repère autour duquel le plan d’affaires doit s’articuler. En fait, même une fois l’entreprise lancée, la pyramide du leadership doit rester le point de référence des décisions quotidiennes des gestionnaires de l’entreprise.

Figure 2 : La pyramide du leadership est la boussole de l’entrepreneur-kinésiologue. C’est un guide, un point de repère autour duquel le plan d’affaires doit s’articuler.

En septembre 1991, le projet allait passer du domaine théorique au domaine concret. Mon associé, Alain Delorme, et moi allions débuter notre carrière de kinésiologue-entrepreneur en entrant de plein fouet dans la phase d’implantation du projet. Selon la plupart des auteurs en gestion, les entreprises subissent à peu près le même type de parcours. Les premiers pas d’une entreprise se font avec l’énergie produite par l’enthousiasme du départ. C’est la phase d’implantation ou «crise de survie» selon certains auteurs. Notre stratégie fondamentale était de fonder un centre de conditionnement physique pour assurer des assises financières suffisamment solides afin de soutenir nos activités de consultation auprès d’industries, d’organisations sportives ou d’autres organismes ou individus pouvant requérir les services spécialisés d’une firme de kinésiologie.

La phase d’implantation consiste en la mise en fonction de systèmes qui auront, le plus possible, été élaborés durant la période de préparation du plan d’affaires. Les systèmes représentent l’organisation logique des " savoir-faire " des entrepreneurs et ceux-ci supportent directement la stratégie. Ces systèmes sont sous-tendus par le cadre théorique (les " savoirs " ou connaissances) qui aura été défini dans le plan d’affaires à partir des données probantes disponibles:

• système de gestion des abonnements, systèmes informatisés de support à l’acte professionnel,

• système d’évaluation de la condition physique (méthodes, logiciels, questionnaires, etc.),

• système informatisé d’élaboration des programmes d’entraînement,

• système d’encadrement des clients dans la salle d’entraînement (feuille de route, systèmes de réservation),

• système de marketing,

• système comptable,

• procédures d’urgence,

• etc.

Plus les systèmes seront efficaces, plus ceux-ci libèreront du temps et de l’énergie, maximisant ainsi la place laissée à l’acte professionnel et minimisant le temps de formation et d’intégration des ressources humaines aux façons de faire de l’organisation. Tous ces systèmes seront implantés, testés, modifiés, re-testés et raffinés dans les premiers mois de l’entreprise. C’est la phase où le gestionnaire ne " compte pas ses heures " !

À ce stade de l’existence de l’entreprise, la survie de l’entreprise dépend principalement de deux choses :

• premièrement, de la qualité de la préparation (plan d’affaires, recrutement des ressources humaines, prémarketing) et,

• deuxièmement, de la quantité de travail que les entrepreneurs vont mettre dans l’entreprise.

Plus l’agriculteur met du temps et de l’énergie dans son travail, plus la récolte risque d’être bonne. Il en va ainsi avec une entreprise.

Les actes quotidiens du kinésiologue-entrepreneur sont de trois types :

1) Les tâches professionnelles

Cette section regroupe tous les gestes propres au kinésiologue : intervention clinique, supervision, enseignement, etc. Les tâches professionnelles occupent environ 80 % du temps de travail au début de l’implantation de l’entreprise.

Quand on pense tâches professionnelles, on pense " bien connaître son domaine ".

2) Les tâches de leadership

Le leader de l’entreprise est un " phare ". C’est vers lui qu’on se tourne quand on est en quête de direction. C’est aussi le capitaine du bateau. Il est le gardien de la mission de l’entreprise et doit voir " loin en avant ". Il ne doit pas exercer son leadership sur la base de l’autorité ou la coercition (leadership autocratique ou dogmatique), encore moins sur la seule base d’un charisme (régime charismatique). Il doit l’exercer sur la base des valeurs mises de l’avant dans la pyramide du leadership. Même si les tâches reliées au leadership n’occupent qu’environ 10 % du temps de travail au début de l’implantation de l’entreprise, beaucoup de gestionnaires négligent cet aspect. C’est une erreur, car c’est justement au printemps d’une entreprise que celle-ci doit être bien " enlignée ".

Quand on pense tâches de leadership, on pense " vision " et " constance ".

3) Les tâches d’administration

Ce sont les tâches, pour la plupart routinières ou cycliques, qui ont pour but de faire " rouler " l’entreprise. La comptabilité, le marketing, la logistique, la prospection, la gestion des ressources, etc. Environ 10 % du temps total du travail.

Quand on pense tâches d’administration, on pense " discipline ". 

Figure 3 : Importances relatives des rôles de l’entrepreneur durant la phase d’implantation ( survie ) de l’entreprise.

L’été et la crise de croissance

" Le leadership ne s’apprend pas dans les salles de cours, mais il s’acquiert au fil des ans, avec des essais, des erreurs et des cicatrices pour en témoigner. " (Mintzberg)

Une fois le démarrage réussi, la croissance de l’entreprise est souvent caractérisée par une crise de croissance.

Dans le cycle d’évolution de l’entreprise, vient un temps où les contrats " déboulent ", les clients sont de plus en plus nombreux et les opportunités d’affaires semblent affluer de partout, etc. C'est la croissance accélérée, c'est l'été !

Durant la phase de croissance de l’entreprise, les gestionnaires doivent non seulement être " vaillants ", mais aussi, devenir efficients. Cela signifie qu’ils doivent non seulement " travailler fort " mais surtout " travailler intelligemment ".

On parle ici du principe de  l’efficience de l’entrepreneur.

L’entrepreneur doit s’assurer que ses efforts sont investis aux " bons endroits ". C’est le ratio efforts / résultats : l’efforts consenti par celui-ci doit rapporter le maximum de résultats. Ceci implique une façon différente de voir le travail.

Par exemple, c’est à ce stade de croissance d’Actiforme Consultants que nous avons commencé à appliquer une règle : toujours nous demander si l’élaboration d’un projet pouvait servir à un autre contrat ou dans une autre circonstance. Cette philosophie fait en sorte que l’élaboration d’un travail sera légèrement différente, pour que l’essentiel puisse être réutilisé dans un autre contrat.

Les programmeurs en informatique connaissent bien cette façon de travailler ; les premiers contrats sont ardus et demandent beaucoup de temps et d’efforts, mais les projets subséquents sont bien souvent composés à 80 % de matériel que l’on aura créé précédemment.

C’est à ce moment que la rentabilité du travail deviendra très intéressante, d’autant plus que la qualité du travail augmente de façon exponentielle parce que la plus grande quantité d’énergie est consacrée à raffiner et à perfectionner le produit ou le service en question.

Durant la phase d’implantation, l’entrepreneur pouvait compenser les périodes difficiles par un surcroît de travail. Cette stratégie est impossible durant la crise de croissance à cause du volume de travail trop grand. Si l’énergie et la vaillance de l’entrepreneur-kinésiologue étaient testées durant la crise de survie, ce sont les systèmes qui le sont durant la crise de croissance.

Si le kinésiologue-entrepreneur s’est bien préparé, s’il a su élaborer des systèmes efficaces, s’il a su créer des conditions favorables à l’émergence d’une culture organisationnelle correspondant aux valeurs et à la mission de l’organisation, celle-ci passera avec succès le test de la crise de croissance. S’il ne l’a pas fait, l’organisation prendra sa place dans les statistiques à la rubrique des " faillites "...

Beaucoup d’entreprises ne survivent pas à ce phénomène, même si elles offrent des services ou des produit de qualité. C’est la pierre d’achoppement des gestionnaires : ils sont convaincus qu’une entreprise qui fournit de bon services ou de bons produits ne peut pas faire faillite. En fait, il faut comprendre que ce n’est pas à cause de la qualité des services ou des produits que la compagnie échoue, mais simplement à cause de la faible qualité des " systèmes ".

En un mot, à cause d’un problème d’organisation de l’entreprise.

C’est à cette période du cycle de l’entreprise que l’entrepreneur verra la nature de son travail changer de plus en plus. Celui-ci verra son temps dévolu aux tâches professionnelles être occupé par les tâches reliées à l’administration et à l’exercice du leadership. Évidemment, la fonction professionnelle sera de plus en plus assumée par le personnel. C’est à ce moment que surviendra la troisième " crise " de l’entreprise ; et elle survient à peu près toujours à l’automne du cycle de vie d’une organisation …

Figure 4 : Importances relatives des rôles de l’entrepreneur durant la phase de croissance de l’entreprise.

L’automne et la crise d’identité

C’est justement à cause du changement dans la nature de son travail, c’est-à-dire du pourcentage de son temps de plus en plus occupé par les tâches administratives et les tâches de leadership, que le kinésiologue devra se plonger dans une autre phase d’introspection.

Il est à la croisée des chemins : soit qu’il devienne un gestionnaire dans le domaine de la kinésiologie et qu’il continue à parfaire ses qualités de manager, soit qu’il recentre son intérêt sur la fonction de kinésiologue en confiant les fonctions administratives à un coactionnaire ou en s’adjoignant un gestionnaire. Il doit faire ce choix tout en continuant d’assumer son rôle essentiel de leader de l’entreprise.

Au niveau de l’entreprise, c’est aussi à ce stade de l’évolution de l’organisation qu’il faut revoir ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien : on parle alors de capacité d’autocritique organisationnelle.

C’est à ce stade que beaucoup d’entreprise font le choix de se diversifier. A la lumière de ce qui c’est passé dans le monde des affaires durant les 10 dernières années (les grandes fusions dans le monde des médias et des télécommunications entre autres) force est de constater que c’est bien souvent une erreur. Chez Actiforme Consultants nous avons plutôt choisi de nous concentrer au niveau des services de réadaptation et au niveau des services aux athlètes de haut niveau. Cette stratégie avait plusieurs avantages : nous avions développé ce créneau depuis 10 ans, et nous pouvions recevoir des honoraires supérieurs car ces services n’étaient offerts que par une minorité d’organisation au Québec. De plus, l’analyse de l’environnement externe, d’une perspective socio-démographique, nous permettait d’émettre l’hypothèse que ce genre de services allaient être en demande croissante au cours des prochaines années, surtout pour les services en réadaptation. Pour ce qui est des athlètes de haut niveau, même si ce segment de nos activités étaient "fragiles" étant donné sa dépendance aux subsides gouvernementaux, mon associé M. Alain Delorme avait au cours de ces années développé une tel expertise auprès de cette clientèle, que l’organisation se devait de tabler sur sa crédibilité et en faire un axe de développement.

Selon moi, deux principes importants caractérisent " l’hiver " de l’entreprise. Il s’agit du principe de vision et du principe d’arrimage.

Le temps a passé depuis les débuts de l’entreprise ; les choses et les gens ont évolué. Qui dit changement, dit adaptation. Sinon, l’individu ou l’entreprise meurt. C’est une loi inéluctable de la nature … et des affaires ! La vision d’un entrepreneur est son " paradigme organisationnel ", c’est-à-dire sa façon de voir le monde, la société, la vie, avec ses " lunettes " d’entrepreneur.

Comme l’agriculteur intègre toutes les données relatives à la nature et établit sa stratégie, l’entrepreneur intègrera lui aussi les données provenant de l’environnement externe et interne de l’organisation et ajustera sa vision.

C’est à partir de son paradigme qu’il définira sa propre conception de la mission de l’entreprise. Cette vision inclut évidemment la conception que l’entrepreneur a de son propre rôle dans l’organisation. Elle fait également le lien entre ses objectifs personnels et ceux de l’organisation.

C’est le principe d’arrimage.

De plus, si nous sommes en présence de plusieurs actionnaires, ce paradigme organisationnel doit être partagé par tous les partenaires.

Ceci implique un questionnement périodique, et, ce questionnement indiquera à l’entrepreneur-kinésiologue la voie qu’il aura à suivre. Il est important de prendre le temps d’aller explorer nos facteurs de motivation personnels, car ceux-ci changent en fonction du temps, des expériences de vie, et du contexte familial ou personnel.

Car c’est l’essence même de l’entrepreneuship : suivre sa propre voie.

"Si l’on avance avec confiance dans la direction de ses rêves, et si l’on s’efforce de vivre la vie que l’on avait imaginée, on connaîtra une réussite, inimaginable en temps normal." (Henry David Thoreau, 1854)

Figure 5 : L’entrepreneur doit arrimer sa vision à la mission de l’entreprise et à celles des co-actionnaires .

Avec le temps et l’expérience au sein d’Actiforme Consultants, et en observant l’évolution d’autres organisations, j’ai identifié un principe qui me semble immuable dans toute entreprise et qui après réflexion me semble celui le plus important à communiquer à de jeunes entrepreneurs :

le devenir de l’organisation est largement tributaire de ses actions passées.

Si les leaders ont accordé peu d’énergie à l’élaboration des bases de l’entreprise et si les fondements de l’organisation reposent sur des concepts ou des visions déficientes, il sera de plus en plus difficile de pallier aux difficultés à mesure que le temps avancera.

Au contraire, si l’entreprise repose sur des valeurs et une vision solide, plus il sera facile d’affronter les tempêtes, qui sont inévitables dans le cycle de vie de toute organisation.

• Tableau sommaire

• Actiforme Consultants 1991-2004

• Site web d'Actiforme Consultants

Correspondance:

Yvan Campbell, kinésiologue